Case | Positioneringstraject bij een culturele instelling

Communicatieafdelingen versterken hun positie vaak door te investeren in vakkennis, adviesvaardigheden en betere samenwerking. Dat is waardevol, maar daarmee is nog niet automatisch duidelijk welke bijdrage communicatie wil leveren aan de ontwikkeling van de organisatie. Juist daar begint positionering.

  

  

Voor een culturele instelling begeleidden we een traject waarin niet de communicatieafdeling zelf, maar de ambities van de organisatie het vertrekpunt vormden. De afdeling functioneerde goed en werd gewaardeerd. Tegelijkertijd veranderde de organisatie. Er werden nieuwe keuzes gemaakt over de toekomst, de publieksfunctie en de maatschappelijke rol van de instelling. Daarmee veranderden ook de verwachtingen van communicatie.

1. Een organisatie met nieuwe ambities

---

De culturele instelling stond aan de vooravond van een nieuwe fase. Er werd gewerkt aan een nieuwe koers, waarbij publieksbereik, maatschappelijke betekenis en samenwerking steeds belangrijkere thema's werden.

Dat had vanzelfsprekend gevolgen voor communicatie. Wanneer een organisatie andere doelen nastreeft, vraagt dat ook iets van de afdeling die helpt die doelen zichtbaar en begrijpelijk te maken.

Tegelijkertijd leefden binnen de afdeling herkenbare vragen. Welke expertise hebben we straks nodig? Hoe organiseren we het werk? Moeten marketing en communicatie dichter naar elkaar toegroeien? En hoe zorgen we dat de afdeling klaar is voor de toekomst?

Het zijn logische vragen. Maar tijdens de eerste gesprekken werd duidelijk dat ze allemaal voortkwamen uit één onderliggende vraag: waar willen we als communicatieafdeling eigenlijk aan bijdragen?

2. Onze aanpak

---

Lees meer over de aanpak van het traject ›

We kozen er bewust voor om niet bij de communicatieafdeling te beginnen. Veel positioneringstrajecten starten met vragen over werkzaamheden, rollen en competenties. In dit traject draaiden we die volgorde bewust om.

Eerst de organisatiedoelen
Eerst wilden we begrijpen waar de organisatie naartoe wilde en welke ambities daarbij centraal stonden. Daarom bestudeerden we organisatiedocumenten en eerdere analyses, organiseerden we een werksessie met het management en gingen we in gesprek met zowel communicatieprofessionals als interne stakeholders. Zo ontstond een compleet beeld van de ontwikkeling van de organisatie én van de huidige positie van de communicatieafdeling.

Bijdrage van communicatie
De inzichten uit die analyse vormden het vertrekpunt voor de vervolgsessies. Daarin onderzochten we niet alleen welke werkzaamheden de afdeling uitvoert, maar vooral welke bijdrage communicatie wil leveren aan de organisatiedoelen. Pas daarna kwam de vraag aan bod welke expertise, rollen en werkwijze daarbij passen.

Een gezamenlijk kader
Juist die volgorde bleek cruciaal. Door eerst de organisatiedoelen centraal te stellen, ontstond een gezamenlijk kader om de verdere ontwikkeling van de afdeling te bespreken. Niet vanuit de vraag wat communicatie doet, maar vanuit de bijdrage die communicatie wil leveren aan de toekomst van de organisatie.

3. Van werkzaamheden naar bijdrage

---

Tijdens de sessies verschoof het gesprek langzaam. Aanvankelijk ging het vooral over werkzaamheden. Welke expertise is aanwezig? Welke projecten begeleiden we? Welke rollen vervullen we? Dat zijn belangrijke vragen. Maar ze zeggen nog weinig over de positie van een afdeling.

Daarom onderzochten we gezamenlijk een fundamentelere vraag. Waar zijn we eigenlijk van? Niet in termen van middelen of projecten, maar in termen van de bijdrage die communicatie wil leveren aan de organisatiedoelen.

Dat veranderde het gesprek merkbaar. De aandacht verschoof van wat communicatie doet naar waarom de afdeling dat doet. Welke rol speelt communicatie bij het realiseren van de ambities van de organisatie? En welke werkzaamheden dragen daar daadwerkelijk aan bij?

4. Een ander vertrekpunt

---

Tijdens de sessies werd zichtbaar dat veel discussies over de inrichting van een communicatieafdeling eigenlijk te vroeg worden gevoerd. Een gesprek over functies, rollen of expertise heeft pas betekenis wanneer duidelijk is welke bijdrage de afdeling wil leveren.

Die volgorde hielden we daarom bewust aan. Eerst de organisatiedoelen. Daarna de bijdrage van communicatie. Vervolgens de werkzaamheden die daarbij passen. En pas daarna de vraag hoe de afdeling zich verder wil ontwikkelen.

Juist die volgorde gaf rust. Niet omdat alle antwoorden direct duidelijk waren, maar omdat de afdeling een gezamenlijk vertrekpunt kreeg voor de keuzes die daarna moesten worden gemaakt.

  

  

5. Het belangrijkste inzicht

---

Tijdens het traject veranderde de aard van het gesprek. In het begin ging het vooral over de communicatieafdeling zelf. Over expertise, rollen, werkzaamheden en de manier waarop het team was georganiseerd.

Gaandeweg werd echter duidelijk dat die vragen niet de kern raakten. De belangrijkste vraag bleek niet: "Hoe ontwikkelen wij onze afdeling?" Maar: "Hoe helpen wij de organisatie haar ambities te realiseren?" Dat lijkt een klein verschil. In de praktijk verandert het vrijwel alles.

Wanneer communicatie haar eigen werkzaamheden als vertrekpunt neemt, ontstaat al snel een gesprek over capaciteit, middelen en taakverdeling. Wanneer de organisatiedoelen het vertrekpunt vormen, verschuift de aandacht vanzelf naar toegevoegde waarde. Welke bijdrage levert communicatie aan publieksbereik? Hoe helpt communicatie de maatschappelijke positie van de organisatie te versterken? En hoe ondersteunt communicatie de keuzes die de organisatie de komende jaren wil maken?

6. Positionering begint niet bij de afdeling

---

Veel communicatieafdelingen zoeken naar een scherpere positionering door beter uit te leggen wat zij doen. Dat is begrijpelijk, maar uitleggen wat je doet is iets anders dan duidelijk maken waarom jouw bijdrage ertoe doet.

Tijdens de sessies werd zichtbaar dat de afdeling pas echt richting kon kiezen toen de relatie met de organisatiedoelen expliciet werd gemaakt. Daardoor veranderde ook het gesprek over de toekomst. Niet iedere ontwikkeling vroeg automatisch om nieuwe communicatieactiviteiten. De vraag werd steeds vaker: draagt dit bij aan de koers die de organisatie wil varen?

Dat hielp om prioriteiten scherper te stellen. Niet vanuit de belangen van de afdeling. Maar vanuit de ambities van de organisatie.

7. Van expertise naar impact

---

Dat betekende niet dat vakkennis minder belangrijk werd. Integendeel: juist een sterke communicatieafdeling beschikt over brede expertise. Maar expertise is geen doel op zichzelf. Ze krijgt pas betekenis wanneer zij zichtbaar bijdraagt aan de ontwikkeling van de organisatie.

Tijdens het traject ontstond daardoor een andere manier van kijken naar de verschillende communicatiedisciplines. Niet als afzonderlijke specialismen, maar als middelen om één gezamenlijk doel dichterbij te brengen.

Dat helpt ook bij het maken van keuzes. Welke expertise verdient verdere ontwikkeling? Waar ligt de grootste toegevoegde waarde? En welke rol wil communicatie spelen in de samenwerking met directie, management en collega's? Door die vragen steeds te koppelen aan de organisatiedoelen ontstond meer samenhang in het verhaal van de afdeling.

8. Resultaten

---

9. Beweging

---

De grootste verandering zat uiteindelijk niet in een nieuw organisatiemodel. Ze zat in de manier waarop naar communicatie werd gekeken. Het gesprek ging aanvankelijk vooral over de afdeling zelf, maar verschoof steeds meer naar de organisatie als geheel.

Dat lijkt een subtiele verschuiving. Toch maakt zij een groot verschil. Communicatie positioneert zich dan niet langer vanuit de eigen werkzaamheden. Zij positioneert zich vanuit haar bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie.

En daardoor ontstaat een steviger gesprek met bestuur, management en collega's. Niet over wat communicatie nodig heeft, maar over wat de organisatie nodig heeft om haar ambities waar te maken.

  

  

10. Lessen

---

Veel communicatieafdelingen beginnen een positioneringstraject met de vraag waar zij zelf van zijn. Deze case laat zien dat daar eigenlijk nog een vraag aan voorafgaat. Waar wil de organisatie naartoe? Pas wanneer die richting helder is, wordt zichtbaar welke bijdrage communicatie kan leveren.

Daarmee verandert ook de positie van de afdeling. Communicatie wordt niet langer vooral gezien als de afdeling die verhalen vertelt over de organisatie. Zij wordt de afdeling die helpt om de organisatiedoelen dichterbij te brengen.

Een communicatieafdeling versterkt haar positie niet door vooral over zichzelf te praten. Zij versterkt haar positie door zichtbaar bij te dragen aan wat de organisatie wil bereiken.

 

 

 

 

Meer lezen?

Bekijk dan de andere cases: