Samen adviseren is een vak apart | Case communicatieafdeling sociaal domein | De Afdeling Communicatie training en advies

Case | Communicatieafdeling sociaal domein

Communicatieadviseurs ontwikkelen zich vaak individueel. Ze volgen opleidingen, bouwen ervaring op, leren omgaan met complexe opdrachtgevers en ontwikkelen gaandeweg een eigen stijl van adviseren. Dat is een logisch proces. Iedere adviseur brengt immers zijn eigen persoonlijkheid, ervaring en expertise mee. Maar daarmee ontstaat nog niet automatisch een sterke adviesafdeling.

Details

Organisatie: organisatie in het sociaal domein
4.000 medewerkers
Groot aantal locaties
Omvang afdeling communicatie: klein

Voor een organisatie in het sociaal domein begeleidden we een ontwikkeltraject waarin niet de individuele adviseur centraal stond, maar het team als geheel. De afdeling bestond uit ervaren communicatieprofessionals die hun organisatie dagelijks ondersteunden bij uiteenlopende communicatievraagstukken. De kwaliteit van de adviseurs stond niet ter discussie. De vraag was een andere.

Hoe zorg je ervoor dat opdrachtgevers niet alleen goede adviseurs ervaren, maar ook één herkenbare adviesafdeling?

Dat bleek een vraagstuk dat veel verder ging dan adviesvaardigheden alleen. Het ging over samenwerking, professionele standaarden en de manier waarop een team gezamenlijk kwaliteit ontwikkelt.

1. Goede adviseurs vormen nog geen gezamenlijk team

De communicatieafdeling ondersteunde verschillende organisatieonderdelen binnen een grote zorgorganisatie. Iedere adviseur had zijn eigen portefeuille, eigen opdrachtgevers en eigen ervaring.

Dat werkte goed: opdrachtgevers waren gewend aan "hun" communicatieadviseur. Er was ruimte voor maatwerk en iedere adviseur had een eigen manier gevonden om relaties op te bouwen en communicatievraagstukken aan te pakken.

Juist daarin schuilde echter ook een kwetsbaarheid. Wanneer iedere adviseur een eigen aanpak ontwikkelt, ontstaat vanzelf variatie. Dat is op zichzelf niet verkeerd. Geen enkele opdrachtgever is immers hetzelfde. Maar hoe groter die verschillen worden, hoe lastiger het wordt om als afdeling herkenbaar te zijn.

De vraag werd daardoor steeds relevanter. Wat mogen opdrachtgevers eigenlijk van iedere communicatieadviseur verwachten? Wanneer is een advies goed? Welke stappen doorlopen we altijd? En hoe zorgen we ervoor dat we als collega's meer van elkaar leren? Dat zijn vragen die veel communicatieafdelingen herkennen, maar zelden expliciet bespreken.

2. Niet de kwaliteit van mensen, maar van het team

Het bijzondere aan dit traject was dat de aanleiding niet lag in ontevredenheid over het functioneren van individuele medewerkers. Integendeel: de adviseurs waren vakinhoudelijk sterk, betrokken bij de organisatie en werden door hun opdrachtgevers gewaardeerd. Er was geen behoefte aan een klassiek vaardigheidstraject waarin nieuwe communicatiemodellen of adviestechnieken werden aangeleerd.

De ontwikkelvraag lag op een ander niveau. Hoe ontwikkel je een afdeling waarin adviseren niet afhankelijk is van toevallige persoonlijke voorkeuren, maar waarin collega's een gezamenlijke professionele standaard ontwikkelen? Dat is een wezenlijk verschil.

Een afdeling kan bestaan uit uitstekende professionals en toch moeite hebben om als team herkenbaar te opereren. Juist wanneer organisaties groeien of veranderen, wordt die gezamenlijke werkwijze belangrijker. Opdrachtgevers verwachten immers niet alleen kwaliteit van individuele adviseurs, maar ook consistentie in de manier waarop de afdeling werkt.

Goed adviseren is een individuele vaardigheid. Samen goed adviseren is een organisatiekwaliteit.

3. Onze aanpak

Lees meer over de aanpak van het traject ›

We kozen bewust niet voor een traditionele training waarin nieuwe adviesmodellen of gesprekstechnieken centraal stonden. De adviseurs beschikten al over veel kennis en ervaring. De vraag was niet hoe zij individueel beter konden adviseren, maar hoe zij als afdeling een herkenbare en gezamenlijke manier van werken konden ontwikkelen. Daarom bouwden we het traject stap voor stap op.

Digitale intake
Eerst brachten we de bestaande praktijk in beeld. Alle communicatieadviseurs vulden vooraf een digitale intake in. De vragenlijst was bewust niet anoniem. Het doel was niet om gemiddelden te berekenen, maar om inzicht te krijgen in de verschillende werkwijzen, ervaringen en ontwikkelvragen binnen het team.

Werksessies
Vervolgens onderzochten we tijdens de werksessies hoe adviseurs in de praktijk te werk gaan. We legden verschillende adviestrajecten naast elkaar, bespraken de keuzes die adviseurs onderweg maken en zochten naar de onderliggende principes die zij — vaak onbewust — met elkaar deelden.

Gezamenlijke adviesaanpak
Daarna vertaalden we die inzichten naar een gezamenlijke adviesaanpak. Niet door één vaste werkwijze op te leggen, maar door gezamenlijk een professioneel denkkader te ontwikkelen dat ruimte laat voor persoonlijke stijl en maatwerk.

Toetsing aan de praktijk
Tot slot toetsten we die aanpak aan actuele vraagstukken uit de eigen organisatie. Aan de hand van praktijkcasussen werd het volledige adviesproces stap voor stap besproken: van de eerste vraag van een opdrachtgever tot en met de evaluatie na afloop van een traject. Daardoor ontstond een adviesaanpak die niet uit theorie was opgebouwd, maar rechtstreeks uit de dagelijkse praktijk van de communicatieadviseurs zelf.

4. Van individuele ervaring naar gezamenlijke reflectie

Tijdens de eerste werksessie legden we de verschillende werkwijzen naast elkaar. Dat leverde geen discussie op over goed of fout. Juist doordat iedere adviseur zijn eigen voorbeelden inbracht, ontstond een interessant gesprek over de keuzes die adviseurs onderweg maken.

Wanneer stel je eerst veel vragen en wanneer geef je snel richting? Hoe bepaal je of een opdrachtgever eigenlijk een communicatievraag heeft? Wanneer neem je vooral een faciliterende rol? En wanneer spreek je een opdrachtgever juist tegen?

Opvallend was dat veel adviseurs vergelijkbare stappen zetten, maar daar verschillende woorden voor gebruikten. De één sprak over een intake. De ander over een verkenning. Weer een ander begon direct met een analyse. In de praktijk deden zij vaak ongeveer hetzelfde, zonder dat zij zich daarvan bewust waren.

Juist dat inzicht maakte het mogelijk om samen te bouwen aan een gedeelde manier van adviseren. Niet door verschillen weg te poetsen. Maar door zichtbaar te maken welke principes adviseurs eigenlijk al met elkaar deelden.

5. Samen bouwen aan een adviesaanpak

In de vervolgsessies werd gewerkt met praktijkcasussen uit de eigen organisatie. Geen fictieve opdrachten, maar actuele vraagstukken waarmee de adviseurs zelf bezig waren. Dat maakte de gesprekken concreet.

Niet de theorie stond centraal, maar de dagelijkse praktijk. Stap voor stap brachten we het volledige adviesproces in beeld. Vanaf het eerste contact met een opdrachtgever tot en met de evaluatie na afloop van een traject.

Per fase onderzochten we welke vragen een adviseur zichzelf zou moeten stellen. Welke informatie heb je nodig voordat je advies geeft? Welke aannames maak je misschien te snel? Wanneer is de opdrachtgever eigenlijk eigenaar van het vraagstuk? En hoe weet je achteraf of jouw advies daadwerkelijk effect heeft gehad?

In de loop van het traject ontstond zo geen handboek, maar iets veel waardevollers. Een gezamenlijke manier van kijken naar hoe je interne opdrachtgevers adviseert.

6. Het belangrijkste inzicht

Tijdens het traject verschoof de aandacht langzaam van individuele adviseurs naar het functioneren van de afdeling als geheel.

Aanvankelijk gingen de gesprekken vooral over persoonlijke werkwijzen. Welke aanpak werkt voor jou? Hoe voer jij een intake? Hoe bouw jij een advies op? Wanneer neem jij de regie en wanneer sluit je vooral aan bij de opdrachtgever?

Dat zijn waardevolle gesprekken. Maar gaandeweg werd duidelijk dat ze een diepere vraag blootlegden. Wat maakt een communicatieafdeling eigenlijk tot een professionele adviesafdeling?

Het antwoord bleek verrassend eenvoudig. Niet dat iedereen hetzelfde doet. Maar dat iedereen vanuit dezelfde uitgangspunten werkt.

De adviseurs hoefden hun eigen stijl niet los te laten. Integendeel. Persoonlijkheid, ervaring en maatwerk blijven essentieel in het adviesvak. Maar onder die persoonlijke stijl bleek behoefte te bestaan aan een gezamenlijke professionele basis. Een opdrachtgever hoeft immers niet precies dezelfde adviseur te krijgen. Hij moet wel kunnen vertrouwen op dezelfde kwaliteit van adviseren.

7. Van impliciete kennis naar een gezamenlijke standaard

Een opvallende observatie tijdens de sessies was hoeveel kennis al in het team aanwezig was. Adviseurs stelden goede vragen. Ze dachten kritisch mee. Ze maakten bewuste afwegingen. Alleen gebeurde dat grotendeels onbewust.

Veel keuzes waren in de loop der jaren routine geworden. Daardoor waren ze ook lastig uit te leggen aan collega's. Of aan nieuwe medewerkers. Of aan opdrachtgevers.

Het traject maakte die impliciete kennis expliciet door samen woorden te geven aan wat ervaren adviseurs eigenlijk al deden.

Langzaam ontstond een gezamenlijk raamwerk voor het adviesproces. Geen strak protocol. Ook geen verplichte checklist. Maar een gedeeld denkkader dat houvast biedt zonder de professionele ruimte weg te nemen.

Dat bleek misschien wel de belangrijkste beweging van het traject. Niet meer regels. Wel meer gezamenlijke professionaliteit.

8. De vergeten fase van veel adviestrajecten

Tijdens het in kaart brengen van het adviesproces viel nog iets op. Vrijwel iedere adviseur besteedde veel aandacht aan de start van een traject. Er werd afgestemd. Geanalyseerd. Nagedacht over de aanpak. Maar aan het einde gebeurde vaak iets opvallends. Het project was afgerond. De opdrachtgever tevreden. En vervolgens begon direct het volgende traject. Evalueren gebeurde zelden.

Niet omdat adviseurs het onbelangrijk vonden, maar omdat de dagelijkse praktijk alweer om nieuwe aandacht vroeg.

Toch ligt juist daar een belangrijke kans. Een evaluatie levert niet alleen leerpunten op. Ze maakt ook zichtbaar welke bijdrage communicatie daadwerkelijk heeft geleverd. Voor opdrachtgevers is dat minstens zo waardevol. Het versterkt de relatie. Geeft ruimte voor feedback. En helpt verwachtingen voor volgende trajecten beter op elkaar af te stemmen.

Juist deze fase kreeg daarom een duidelijke plaats binnen de gezamenlijke adviesaanpak.

Een afdeling wordt niet alleen sterker doordat individuele adviseurs zich ontwikkelen. Zij wordt sterker wanneer zij samen een professionele werkwijze ontwikkelen.

9. Resultaten

Het meest tastbare resultaat was een gezamenlijk werkdocument waarin het adviesproces stap voor stap werd beschreven — van de eerste afstemming met een opdrachtgever tot en met de evaluatie achteraf.
Per fase werden vragen, aandachtspunten en praktische hulpmiddelen verzameld, opgebouwd vanuit de ervaring van de adviseurs zelf. Dat maakte het document direct bruikbaar.
Voor het eerst beschikte de afdeling over een gezamenlijke taal. Wanneer collega's een casus bespreken, kunnen zij teruggrijpen op gedeelde uitgangspunten in plaats van uitsluitend vanuit persoonlijke voorkeuren te redeneren.
Adviseurs gingen vaker samen nadenken over complexe vraagstukken. Ze legden casussen naast elkaar, bespraken verschillen in aanpak en ontdekten dat die verschillen vaak minder groot waren dan zij vooraf dachten.
Daardoor ontstond geleidelijk meer vertrouwen in elkaars expertise — niet omdat iedereen hetzelfde moest gaan doen, maar omdat iedereen wist vanuit welke gezamenlijke uitgangspunten collega's werkten.

10. Beweging

Wat dit traject bijzonder maakte, is dat de grootste verandering niet zichtbaar werd in een nieuw organisatiemodel of een andere taakverdeling. De verandering zat in de dagelijkse gesprekken.

Het gesprek verschoof van: "Ik zou het anders doen." naar: "Hebben we in deze fase voldoende aandacht besteed aan de diagnose?" Of: "Welke informatie missen we nog voordat we een advies formuleren?"

Dat lijkt een klein verschil. In de praktijk verandert het de manier waarop een team van elkaar leert.

11. Lessen

Veel communicatieafdelingen investeren terecht in de ontwikkeling van hun mensen. Nieuwe opleidingen, trainingen, coaching en intervisie. Dat blijft belangrijk.

Maar deze case laat zien dat professionalisering nog een tweede dimensie kent. Een afdeling wordt niet alleen sterker doordat individuele adviseurs zich ontwikkelen. Zij wordt vooral sterker wanneer die adviseurs samen een professionele werkwijze ontwikkelen.

Dat vraagt om gesprekken die in veel teams nauwelijks worden gevoerd. Wat verstaan wij eigenlijk onder goed adviseren? Welke stappen vinden wij vanzelfsprekend? Hoe geven wij elkaar feedback? Waarin willen wij als afdeling herkenbaar zijn?

Juist door dat soort vragen gezamenlijk te beantwoorden, ontstaat iets wat opdrachtgevers uiteindelijk ook ervaren. Niet alleen goede communicatieadviseurs. Maar een sterke communicatieafdeling.

Goed adviseren is een individuele vaardigheid. Samen goed adviseren is een organisatiekwaliteit.

Heb je vragen?

Herken je deze uitdaging binnen jouw communicatieafdeling? Ik denk graag met je mee over de ontwikkeling van je team, het bouwen aan een gezamenlijke adviesaanpak en het versterken van de positie van communicatie. Bel gerust op 033 - 21 10 075 of stuur een e-mail.

Neem contact op met De Afdeling Communicatie