Case | Positioneringstraject bij een zorgorganisatie

Vrijwel iedere communicatieafdeling wil strategischer werken. Ze wil eerder betrokken worden bij belangrijke vraagstukken, meer invloed uitoefenen op besluitvorming en een steviger gesprekspartner zijn voor bestuur en management. Dat begint vaak met een heldere ambitie. Maar een ambitie alleen verandert de dagelijkse praktijk nog niet.

  

  

Voor een grote zorgorganisatie begeleidden we een positioneringstraject waarin precies die vraag centraal stond. De communicatieafdeling wilde scherper krijgen waar zij voor stond, welke bijdrage zij wilde leveren aan de organisatie en hoe zij haar manier van werken daarop kon aanpassen.

Al tijdens de eerste gesprekken werd duidelijk dat de ambitie niet het probleem was. Het team wist goed welke kant het op wilde. De uitdaging zat vooral in de vraag hoe die ambitie zichtbaar kon worden in het dagelijkse werk.

1. Een afdeling met een duidelijke ontwikkelwens

---

De communicatieafdeling ondersteunde de organisatie op uiteenlopende terreinen. Van interne communicatie en verandertrajecten tot arbeidsmarktcommunicatie, corporate communicatie en online communicatie.

De adviseurs waren betrokken bij veel projecten en werkten intensief samen met collega's uit de organisatie. Zoals bij veel communicatieafdelingen groeide het werkpakket in de loop van de jaren mee met de vragen vanuit de organisatie.

Dat leverde een breed en afwisselend takenpakket op. Tegelijkertijd ontstond ook een herkenbare spanning. Hoe zorg je ervoor dat je voldoende ruimte houdt voor advies, wanneer de dagelijkse praktijk vooral bestaat uit het ondersteunen van lopende projecten en actuele vragen? Die vraag vormde het vertrekpunt van het traject.

2. Van ambitie naar praktijk

---

Tijdens de eerste fase van het traject werd duidelijk dat de communicatieprofessionals een vergelijkbare ambitie deelden. Ze wilden minder reactief werken. Vaker aan de voorkant van trajecten betrokken zijn. Meer ruimte creëren voor strategisch advies. En bewuster keuzes maken in de werkzaamheden die de afdeling oppakte.

Opvallend was dat de gesprekken nauwelijks gingen over vakinhoudelijke kennis. Niemand stelde dat de afdeling vooral méér communicatiekennis nodig had. De aandacht ging vrijwel direct naar de manier waarop het werk was georganiseerd. Hoe prioriteren we? Hoe verdelen we onze aandacht? Wanneer zeggen we ja? En wanneer vraagt een opdrachtgever eigenlijk iets wat niet vanzelfsprekend bij communicatie hoort?

In de loop van het traject werd duidelijk dat de ontwikkelvraag daardoor breder was dan positionering alleen. Het ging ook over de dagelijkse werkwijze.

  

  

3. Onze aanpak

---

Lees meer over de aanpak van het traject ›

We kozen er bewust voor om niet direct oplossingen te formuleren. De ambitie van de afdeling was helder. De belangrijkste vraag was niet waar het team naartoe wilde, maar hoe die ambitie zichtbaar kon worden in de dagelijkse praktijk.

Brede oriëntatie
Het traject begon met een brede oriëntatie op de huidige situatie. We brachten de werkzaamheden van de afdeling in kaart, bestudeerden relevante organisatiedocumenten en voerden gesprekken over de bestaande werkwijze, de samenwerking met de organisatie en de gewenste ontwikkeling van het team.

Drie samenhangende vragen
Vervolgens werkten we tijdens meerdere werksessies langs drie samenhangende vragen: Waar zijn we van? Wat betekent dat voor onze werkzaamheden? Hoe willen we vervolgens werken? Die volgorde was bewust gekozen. Veel communicatieafdelingen beginnen met de vraag hoe zij efficiënter kunnen werken. Maar zonder een gedeeld beeld van de rol en de bijdrage van communicatie is het lastig om keuzes te maken over prioriteiten, samenwerking en verwachtingen.

Van analyse naar gesprek
De inzichten uit de analyse vormden steeds het vertrekpunt voor de volgende stap. Zo groeide het traject niet uit tot een discussie over losse werkzaamheden, maar tot een gezamenlijk gesprek over de positie van de afdeling én de manier waarop die positie in het dagelijks werk zichtbaar wordt.

4. De verbinding tussen visie en werkwijze

---

Tijdens de werksessies werkte het team gezamenlijk aan de visie en de strategische communicatiedoelen van de afdeling. Daarna volgde een minstens zo belangrijk gesprek. Wat betekent die visie eigenlijk voor de dagelijkse praktijk? Wanneer past een verzoek goed bij onze ambitie? Hoe zorgen we dat we eerder betrokken worden? Welke verwachtingen mogen opdrachtgevers van ons hebben? En welke verwachtingen vragen juist om een ander gesprek?

Juist daar ontstond de verbinding tussen positionering en werkwijze. Een positionering krijgt pas betekenis wanneer zij zichtbaar wordt in de keuzes die een afdeling iedere dag maakt. Niet alleen in grote organisatievraagstukken, maar juist ook in de tientallen kleine afwegingen die iedere werkweek voorbijkomen.

5. Het belangrijkste inzicht

---

Tijdens het traject werd steeds duidelijker dat een strategische ambitie op zichzelf weinig verandert. Vrijwel iedere communicatieafdeling wil eerder betrokken worden, meer adviseren en meer invloed uitoefenen op belangrijke ontwikkelingen. Dat verlangen was ook binnen dit team duidelijk aanwezig.

De vraag was alleen hoe je die ambitie daadwerkelijk onderdeel maakt van de dagelijkse praktijk. Dat bleek minder een inhoudelijke dan een organisatorische uitdaging. Want zolang de manier van werken hetzelfde blijft, verandert de positie van een afdeling meestal ook maar beperkt.

Juist daarom stond tijdens de laatste werksessies niet alleen de visie centraal, maar vooral de vertaling naar het dagelijks handelen.

6. Positionering vraagt om ander gedrag

---

Tijdens de gesprekken werd zichtbaar dat strategischer werken niet begint bij grote veranderingen. Het begint bij kleine keuzes. Wanneer sluit je aan bij een project? Wanneer stel je eerst een aantal verdiepende vragen voordat je een communicatievraag oppakt? Wanneer help je een opdrachtgever zelf verder, in plaats van het werk over te nemen? En wanneer is het verstandig om een gesprek te voeren over prioriteiten?

Dat lijken kleine beslissingen. Samen bepalen ze echter hoe een afdeling wordt ervaren. Wanneer communicatie steeds reageert op vragen die al volledig zijn uitgewerkt, blijft de rol vanzelf uitvoerend. Wanneer communicatie eerder aansluit, kritische vragen stelt en helpt om vraagstukken scherper te maken, ontstaat vanzelf meer ruimte voor advies.

Die beweging vraagt geen andere visie. Ze vraagt vooral ander gedrag.

7. Werkkaders maken een ambitie concreet

---

Een belangrijk onderdeel van het traject was het ontwikkelen van gezamenlijke werkkaders. Niet als uitgebreide procedures, maar als praktische uitgangspunten voor de dagelijkse samenwerking.

Hoe willen we omgaan met prioriteiten? Wanneer nemen we initiatief? Hoe werken we samen met opdrachtgevers? En hoe zorgen we dat collega's steeds dezelfde uitgangspunten hanteren?

Juist doordat het team deze uitgangspunten gezamenlijk formuleerde, ontstond meer houvast. Niet omdat iedere situatie hetzelfde is, maar omdat er een gedeeld referentiekader ontstond voor de afwegingen die communicatieprofessionals iedere dag maken. Dat maakt het ook eenvoudiger om verwachtingen richting opdrachtgevers duidelijker uit te spreken.

  

  

8. Resultaten

---

9. Beweging

---

De grootste verandering zat uiteindelijk niet in nieuwe functies of een andere organisatiestructuur. Die zat in de manier waarop het team naar zijn eigen werk ging kijken. Werkzaamheden werden niet langer uitsluitend beoordeeld op urgentie.

Steeds vaker werd de vraag gesteld: draagt dit bij aan de positie die wij als afdeling willen innemen? Dat lijkt een eenvoudige vraag. In de praktijk helpt zij om bewustere keuzes te maken. Niet ieder verzoek vraagt dezelfde inzet. Niet iedere vraag vraagt een communicatieadviseur. En niet iedere activiteit draagt in gelijke mate bij aan de ambities van de afdeling.

Juist door dat onderscheid expliciet te maken, ontstaat ruimte om strategischer te werken. Niet doordat er minder werk is. Maar doordat bewuster wordt gekozen waar de beschikbare tijd en expertise het meeste verschil maken.

10. Lessen

---

Veel communicatieafdelingen beginnen hun ontwikkeling met een nieuwe visie. Dat is belangrijk, maar een visie krijgt pas betekenis wanneer zij zichtbaar wordt in de dagelijkse praktijk.

Deze case laat zien dat positionering en werkwijze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Een afdeling kan precies weten waarvoor zij wil staan. Wanneer prioriteiten, samenwerking en verwachtingen niet mee veranderen, blijft die ambitie vooral op papier bestaan.

Daarom is de stap van visie naar werkwijze misschien wel de belangrijkste stap van allemaal. Niet omdat zij spectaculair is. Juist omdat zij iedere dag opnieuw terugkomt. In ieder overleg. In iedere nieuwe opdracht. En in iedere keuze die een communicatieprofessional maakt.

Strategischer werken begint met een heldere ambitie. Maar het krijgt pas betekenis door een andere manier van werken.

 

 

 

 

Meer lezen?

Bekijk dan de andere cases: