Door focus meer impact | Positioneringstraject communicatieafdeling overheid | De Afdeling Communicatie training en advies

Case | Positioneringstraject afdeling communicatie overheidsorganisatie

Communicatieafdelingen investeren veel in hun vak. Ze volgen opleidingen, ontwikkelen nieuwe adviesvaardigheden en verdiepen zich in verandercommunicatie, gedragsbeïnvloeding en reputatiemanagement. Dat is logisch. Organisaties verwachten steeds vaker dat communicatie meer doet dan middelen ontwikkelen of boodschappen formuleren. Ze verwachten een gesprekspartner die meedenkt over maatschappelijke vraagstukken, organisatieontwikkeling en strategische keuzes. Toch ligt de grootste ontwikkelvraag niet altijd bij het vak zelf.

Details

Organisatie: Publieke uitvoeringsorganisatie
2.000 medewerkers
Landelijk werkgebied
Omvang afdeling communicatie: groot

Bij een grote uitvoeringsorganisatie van de overheid begeleidden we een traject waarin de communicatieafdeling haar positie opnieuw wilde bepalen. De aanleiding was niet dat de afdeling slecht functioneerde. Integendeel. Het team beschikte over veel kennis, brede ervaring en een grote betrokkenheid bij de organisatie. Maar juist omdat de afdeling zo veel verschillende rollen vervulde, ontstond de behoefte om scherper te krijgen waar communicatie eigenlijk het meeste verschil kon maken.

Gaandeweg bleek dat de belangrijkste vraag niet was hoe communicatie beter kon worden. De vraag was hoe communicatie meer invloed kon krijgen op de momenten waarop die kennis het meeste waarde heeft.

1. Een organisatie in beweging

De organisatie opereert midden in de samenleving. Dagelijks werken duizenden medewerkers aan de uitvoering van complexe publieke taken voor miljoenen burgers. Dat gebeurt in een omgeving waarin maatschappelijke verwachtingen hoog zijn en het vertrouwen in de overheid voortdurend onderwerp van debat is.

Nieuwe wetgeving, politieke aandacht, de menselijke maat, digitalisering, dienstverlening en publieke verantwoording raken allemaal direct aan het werk van communicatie.

Dat betekent dat communicatie niet alleen verantwoordelijk is voor duidelijke informatie of goede persvoorlichting. De afdeling helpt ook om beleid begrijpelijk te maken, veranderingen uit te leggen, medewerkers mee te nemen en het vertrouwen van burgers te ondersteunen.

Juist in zo'n omgeving groeit de behoefte aan communicatie die eerder betrokken wordt bij belangrijke vraagstukken. Niet alleen wanneer iets gecommuniceerd moet worden, maar juist wanneer keuzes nog gemaakt moeten worden.

2. Een afdeling met veel expertise

De communicatieafdeling ondersteunde vrijwel de hele organisatie. Het team hield zich bezig met interne communicatie, corporate communicatie, reputatievraagstukken, arbeidsmarktcommunicatie, verandertrajecten, directieondersteuning, crisiscommunicatie, stakeholdermanagement en uiteenlopende projecten. Aan vakkennis ontbrak het niet.

Ook de betrokkenheid was groot. De adviseurs voelden zich verantwoordelijk voor de organisatie en deden er veel aan om collega's zo goed mogelijk te ondersteunen. Daardoor groeide de afdeling in de loop van de jaren mee met de behoeften vanuit de organisatie.

Dat had voordelen: de afdeling was zichtbaar, toegankelijk en werd regelmatig gevraagd om mee te denken. Tegelijkertijd ontstond daardoor ook een patroon dat veel communicatieafdelingen zullen herkennen.

Er kwam steeds meer werk bij. Steeds meer projecten. Steeds meer vragen. En steeds vaker werd communicatie pas betrokken op het moment dat de belangrijkste keuzes al waren gemaakt. De adviseur werd dan gevraagd om een communicatieplan, een persbericht of een intern bericht uit te werken, terwijl de vraag die daaronder lag al lang was beantwoord. De afdeling wilde graag eerder aan tafel zitten. Niet omdat zij meer wilde doen, maar omdat zij juist op dat moment de meeste waarde kon toevoegen.

3. Tijd bleek niet het grootste probleem

Tijdens de eerste werksessie onderzochten we welke factoren volgens de communicatieprofessionals zelf de meeste invloed hadden op hun effectiviteit. We legden zes mogelijke belemmeringen voor: positie, tijd, informatie, mandaat, vakkennis en vaardigheden.

De verwachting in het team was dat tijd de grootste uitdaging zou blijken. Dat is immers de klacht die veel communicatieafdelingen herkennen. Agenda's lopen vol, projecten stapelen zich op en strategisch werk moet tussendoor gebeuren.

De uitkomst liet iets anders zien. Niet een gebrek aan tijd, maar aan positie scoorde het hoogst. Dat bleek een belangrijk kantelpunt in het traject. Want tijdgebrek is vaak zichtbaar. Positie veel minder. Toch hangen beide nauw met elkaar samen.

Wanneer communicatie pas wordt aangehaakt nadat besluiten zijn genomen, ontstaat vrijwel automatisch tijdsdruk. Er moet snel iets worden gemaakt. Deadlines liggen al vast. Er is weinig ruimte om alternatieven te onderzoeken of opdrachtgevers kritisch te bevragen.

Tijd blijkt dan niet de oorzaak van het probleem. Tijd is het gevolg van de manier waarop communicatie in het proces wordt betrokken. Daarmee veranderde ook de richting van het gesprek. In plaats van te zoeken naar manieren om efficiënter te werken, ontstond een veel fundamentelere vraag: hoe zorgen we ervoor dat communicatie op de juiste momenten onderdeel wordt van het gesprek?

Positionering begint niet bij werkzaamheden, maar bij de bijdrage aan de organisatie.

4. Van symptoom naar oorzaak

Tijdens de gesprekken werd duidelijk hoe herkenbaar dit patroon eigenlijk was. Adviseurs vertelden dat projecten soms al volledig waren uitgewerkt voordat communicatie aansloot. Er waren situaties waarin communicatiemiddelen al waren bedacht, terwijl de communicatieve strategie nog niet was besproken. Ook prioriteren bleek lastig.

Vrijwel iedere opdracht kon worden gekoppeld aan de organisatiedoelen. Daardoor voelde bijna ieder verzoek belangrijk. En wanneer alles belangrijk is, wordt kiezen steeds moeilijker. De adviseurs herkenden bovendien een voortdurende spanning tussen adviseren en uitvoeren. Enerzijds wilden zij opdrachtgevers helpen om betere keuzes te maken. Anderzijds vroegen de dagelijkse werkzaamheden voortdurend om uitvoering, afstemming en productie. Daardoor bleef er minder ruimte over voor analyse, reflectie en strategisch advies.

Opvallend was dat vrijwel geen van deze voorbeelden iets zei over de kwaliteit van de communicatieprofessionals. Integendeel: de gesprekken bevestigden juist dat de kennis en ervaring volop aanwezig waren. De uitdaging lag vooral in de manier waarop communicatie onderdeel werd van de besluitvorming. Dat maakte de ontwikkelvraag flink anders.

Niet: "Hoe worden we betere communicatieprofessionals?". Maar: "Hoe zorgen we dat onze expertise eerder en beter wordt benut?". Vanuit dat inzicht kozen we bewust niet voor een traject dat begon met competenties of opleidingen. Eerst wilden we begrijpen welke bijdrage communicatie wil leveren aan de ontwikkeling van de organisatie en welke positie daarvoor nodig is.

5. Aanpak

Lees meer over de aanpak van het traject ›

Het traject bestond uit drie opeenvolgende stappen.

1. De context begrijpen
We begonnen met de organisatiestrategie. Welke maatschappelijke opgaven liggen er? Welke veranderingen komen op de organisatie af? En welke communicatieve vraagstukken vloeien daaruit voort? Daarmee verschuift het gesprek automatisch van middelen naar organisatiedoelen.

2. Een gezamenlijke visie ontwikkelen
Vervolgens onderzochten we waar de afdeling zelf voor wilde staan. Niet vanuit de werkzaamheden van vandaag, maar vanuit de bijdrage die communicatie op langere termijn wil leveren.

Tijdens de werksessies ontstond stap voor stap een gezamenlijke visie op de rol van communicatie. Daaruit volgden drie strategische communicatiedoelen en een compacte missie die richting gaf aan het verdere traject: Verbinden. Versterken. Vertellen.

Die drie woorden werden niet gekozen als slogan. Ze vormden een samenvatting van hoe de afdeling haar bijdrage aan de organisatie zag.

Verbinden betekent weten wat er speelt, relaties leggen en de organisatie helpen samenhang te creëren.
Versterken gaat over professioneel advies, het ondersteunen van organisatieontwikkeling en het vergroten van de kwaliteit van communicatie.
Vertellen draait om het zichtbaar maken van het verhaal van de organisatie, op een manier die past bij de maatschappelijke opdracht en de verwachtingen van burgers en medewerkers.

3. Vertalen naar de dagelijkse praktijk
Pas daarna kwam de vraag hoe de afdeling haar manier van werken daarop kon aanpassen. Welke werkzaamheden dragen daadwerkelijk bij aan de gekozen ambitie? Waar wil communicatie eerder aansluiten? Welke keuzes horen daarbij? En minstens zo belangrijk: welke werkzaamheden vragen misschien om een andere aanpak, een andere rolverdeling of een andere verwachting richting opdrachtgevers?

Juist daar ontstond de verbinding tussen positionering en dagelijkse praktijk. De visie werd niet iets voor op papier. Ze werd een hulpmiddel om iedere nieuwe vraag opnieuw langs dezelfde maatlat te leggen.

6. Inzichten

Tijdens het traject verschoof het gesprek langzaam van de dagelijkse praktijk naar een fundamentelere vraag. Aanvankelijk ging het vooral over werkdruk, prioriteiten en de hoeveelheid verzoeken die op de afdeling afkwamen. Dat zijn herkenbare onderwerpen voor vrijwel iedere communicatieafdeling.

Maar gaandeweg werd duidelijk dat dit vooral symptomen waren. De onderliggende vraag was een andere. Welke positie heeft communicatie nodig om daadwerkelijk de bijdrage te leveren die de organisatie van haar verwacht?

Dat lijkt een klein verschil, maar het verandert de hele manier waarop je naar een afdeling kijkt. Wanneer communicatie vooral wordt beoordeeld op de hoeveelheid werk die zij verzet, ontstaat al snel de neiging om efficiënter te werken, sneller te produceren of meer capaciteit te vragen.

Wanneer communicatie wordt beoordeeld op haar bijdrage aan de organisatiedoelen, verschuift de aandacht vanzelf naar andere vragen. Worden we op het juiste moment betrokken? Zijn we aanwezig bij de gesprekken waar richting wordt bepaald? Weten opdrachtgevers waarvoor zij communicatie moeten inschakelen? En durven we ook keuzes te maken wanneer een vraag niet past bij onze rol of prioriteiten?

Juist dat gesprek bleek voor deze afdeling waardevoller dan een discussie over nieuwe vaardigheden of extra opleidingen. De vakkennis was immers al aanwezig. De uitdaging lag in het creëren van de omstandigheden waarin die kennis daadwerkelijk tot haar recht komt.

7. Van reageren naar bewust kiezen

Tijdens de laatste sessies kreeg die gedachte steeds meer vorm. De afdeling wilde niet minder betrokken zijn bij de organisatie. Integendeel: de ambitie was juist om eerder betrokken te worden, zodat communicatie kon meedenken over de vraag achter de vraag, over de communicatieve gevolgen van besluiten en over de manier waarop veranderingen landen bij medewerkers, burgers en andere stakeholders.

Dat vraagt een andere manier van werken. Niet iedere vraag hoeft automatisch te leiden tot een communicatieproduct. Soms is een gesprek met de opdrachtgever waardevoller dan een middel. Soms ligt de oplossing niet in communicatie, maar in een beleidskeuze, een procesverbetering of een duidelijkere taakverdeling. En soms vraagt een communicatievraag vooral om het versterken van anderen. Door managers, projectleiders en inhoudelijke experts beter toe te rusten om zelf een deel van de communicatie op zich te nemen.

Dat betekende ook dat de afdeling kritischer ging kijken naar haar eigen agenda. Niet vanuit de vraag: "Kunnen we dit erbij doen?". Maar vanuit de vraag: "Draagt dit daadwerkelijk bij aan de rol die we als afdeling willen vervullen?". Die verschuiving lijkt klein. In de praktijk maakt het toch wel een wereld van verschil. Want een afdeling die bewust kiest, krijgt langzaam weer regie over haar eigen tijd en aandacht.

De belangrijkste vraag was niet wat communicatie doet, maar welke bijdrage communicatie wil leveren.

8. Een gezamenlijke taal

Misschien wel de belangrijkste opbrengst van het traject was dat de afdeling een gezamenlijke taal ontwikkelde. De missie Verbinden. Versterken. Vertellen. werd geen slogan voor op een poster, maar een praktisch hulpmiddel bij dagelijkse keuzes. Wanneer een nieuw project zich aandiende, kon het team steeds opnieuw dezelfde vragen stellen.

Past deze vraag bij onze strategische doelen? Waar voegen wij de meeste waarde toe? Moeten wij hier vooral adviseren, faciliteren of uitvoeren? En zijn wij op het juiste moment aangehaakt? Dat lijkt vanzelfsprekend, maar veel communicatieafdelingen voeren dit gesprek nauwelijks expliciet.

Daardoor worden keuzes vaak gemaakt op basis van urgentie of beschikbaarheid, terwijl juist een gedeeld afwegingskader helpt om consequent te blijven handelen. Ook richting opdrachtgevers veranderde het gesprek. In plaats van uitsluitend te reageren op verzoeken, kreeg de afdeling meer woorden om uit te leggen waarom zij ergens eerder betrokken wilde worden en welke meerwaarde dat oplevert.

Dat is een belangrijk verschil. Een sterkere positie ontstaat niet doordat communicatie harder roept dat zij strategisch wil zijn. Een sterkere positie ontstaat wanneer de organisatie begrijpt welke bijdrage communicatie levert en waarom die bijdrage juist aan de voorkant van processen het grootst is.

9. Resultaten

Het traject resulteerde in veel meer dan een gedragen nieuwe visie. Samen met de afdeling werden drie strategische communicatiedoelen geformuleerd die richting geven aan de verdere ontwikkeling van het team.
Daarnaast ontstond een compacte missie die de gezamenlijke ambitie samenvat en een praktisch kompas vormt voor dagelijkse keuzes.
Die uitgangspunten zijn vervolgens vertaald naar concrete speerpunten voor de komende jaren. Denk aan eerder aansluiten bij strategische trajecten, het versterken van de adviesrol, beter inzicht krijgen in de eigen tijdsbesteding, bewuster prioriteren en het vergroten van de communicatieve kracht van de organisatie als geheel.
Misschien nog belangrijker was de verandering in perspectief. Waar de afdeling aanvankelijk vooral sprak over werkdruk en tijdgebrek, ontstond gaandeweg een gesprek over positie, invloed en toegevoegde waarde.
De vraag was niet langer hoe communicatie meer kon doen. De vraag werd hoe communicatie op de juiste momenten het meeste verschil kan maken.

10. Lessen

In veel publieke organisaties zien we communicatieafdelingen die beschikken over veel kennis, betrokken professionals en een breed takenpakket. Tegelijkertijd ervaren zij dat zij vaak pas worden ingeschakeld wanneer besluiten al zijn genomen en de ruimte voor advies beperkt is. De reflex is dan begrijpelijk. Meer opleidingen. Meer trainingen. Nieuwe methodieken.

Dat kan allemaal waardevol zijn. Maar deze case laat zien dat de grootste ontwikkelstap soms ergens anders ligt. Niet in het vergroten van de vakkennis, maar in het versterken van de positie van communicatie binnen de organisatie.

Dat begint met een duidelijke visie op de bijdrage van de afdeling. Met een gezamenlijk verhaal over waar communicatie van wil zijn. En met de bereidheid om keuzes te maken over waar je wel en niet het verschil wilt maken.

Want een communicatieafdeling die voor alles beschikbaar is, loopt het risico overal een beetje aan bij te dragen. Een communicatieafdeling die bewust kiest waar zij waarde toevoegt, krijgt juist de ruimte om op die onderwerpen echt impact te maken.

Meer impact vraagt niet in de eerste plaats om meer kennis. Meer impact vraagt om focus. En focus begint met weten waarvoor je als communicatieafdeling wilt staan.

Heb je vragen?

Herken je deze uitdaging binnen jouw communicatieafdeling? Ik denk graag met je mee over de positionering van communicatie, het maken van scherpe keuzes en het ontwikkelen van een richting die houvast geeft in de dagelijkse praktijk. Bel gerust op 033 - 21 10 075 of stuur een e-mail.

Neem contact op met De Afdeling Communicatie